یکی از فعالان صنعت پوشاک بعد از ۱۰ سال فعالیت در این حوزه با یک سوال مشخص به ما مراجعه کرد:
مدل کسبوکار ما برای ۱۰ سال دوم فعالیت باید چه باشد؟
این مجموعه در طول دهه اول فعالیت خود، تنوعی از مدلهای واردات، برونسپاری، فروشگاهداری و فروش آنلاین را تجربه کرده بود. اما شرایط اقتصادی حاکم بر ایران و محدودیتهای روزافزون صنعت پوشاک، لزوم تمرکز بر مدلی بهینه را گوشزد میکرد. بررسی دادهها نشان میداد سهم پوشاک در سبد خانوار به طور مستمر در حال کاهش است و بازیگران داخلی هم در حال واگذاری سهم خود به خارجیها و کالاهای قاچاق هستند.
کشف (Discover)
برای پیدا کردن پاسخ به این پرسش که مدل کسبوکار یک مجموعه فعال در صنعت پوشاک چه باید باشد، در ابتدا نگاهی به تمامی مدلهای رایج و حتی غیررایج در این صنعت انداختیم. به طور مشخص مدلهای موجود در صنعت پوشاک در ۳ دسته بررسی شدند:
- مدلهای مرسوم: مدلهایی که سابقهای طولانی در صنعت دارند و به وفور بین بازیگران یافت میشوند؛ مانند فستفشن، تجارت الکترونیک، فروشگاههای فیزیکی، برچسب اختصاصی، فروش عمده، پلتفرمهای چند برندی و …
- مدلهای نامتعارف: مدلهایی نوین که معدودی از بازیگران به سراغ آنها رفتهاند اما رشدی قابل توجه را تجربه کردهاند؛ مانند جمعسپاری طراحی، تولید هنگام تقاضا، حق اشتراک، پلتفرمهای همتا به همتا و …
- مدلهای چرخهای: مدلهایی که با دغدغه پایداری به دنبال استفاده بیشتر برای هر مصرفکننده یا مصرفکننده بیشتر برای هر محصول هستند؛ شامل فروش مجدد، اجاره، تعمیر و بازسازی پوشاک.
در بررسی این مدلها، مولفههای کلیدی مدل کسبوکار شامل ۴ پرسش محوری زیر، با یکدیگر مقایسه شدند:
- مشتری هدف چه کسی است؟
- چه ارزشهای پیشنهادیای به مشتری ارایه میشود؟
- ارزش پیشنهادی چطور خلق میشود؟
- چطور از ارزش پیشنهادی درآمد خلق میشود؟
در مسیری موازی، نگاهی به فناوریهای نوظهور در صنعت پوشاک انداختیم تا بررسی کنیم که این فناوریها چه تاثیرگذاریای در مولفههای شکلدهنده صنعت دارند.
هدف از تمام این بررسیها، شناخت گزینههای موجود به عنوان پیشنیاز ورود به فاز طراحی راهکار بود.
طراحی (Design)
با مشخص شدن گزینههای طراحی نوبت به تعیین حدود طراحی رسید. بدین منظور ابتدا نگاهی به وضعیت صنعت پوشاک در ایران انداختیم. بررسی این صنعت در ایران نشان داد:
- فرسودگی تجهیزات و قاچاق موجب کاهش شدید توان رقابتی تولیدکنندگان داخلی شده است.
- قیمت تمامشده پوشاک برای فروشندگان آنلاین و اینستاگرامی حدود یکسوم قیمت تمامشده برای برندها است. به عبارتی دیگر، مصرفکننده میتواند با هزینه یک قلم پوشاک برند، ۳ قلم پوشاک با کیفیتی مشابه تهیه کند.
- افزایش بیرویه قیمتها موجب طولانی شدن عمر مصرف پوشاک شده است.
- فروشگاههای فیزیکی پوشاک نیاز به زیربنایی بزرگ دارند. افزایش شدید اجارهبها موجب شده شاهد کاهش تعداد شعب در برخی از مطرحترین برندهای داخلی باشیم.
- تولیدیهای کوچک و مزونها بر خلاف برندهای بزرگ شاهد سودآوری در همین وضعیت آشفته بازار پوشاک هستند.
برای پیدا کردن جای خالی بازار پوشاک در ایران، در ابتدا حدود ۲۰ بازیگر با مدلهای کسبوکاری متنوع مورد بررسی عمیق قرار گرفتند. در هر مورد زنجیره ارزش، ارزش پیشنهادی و مدل درآمدی بررسی و مقایسه شدند. سپس بر اساس این بررسیها، نقشه مزیت رقابتی صنعت پوشاک ایران مطابق با چارچوب ده گونه نوآوری استخراج شد. بدین ترتیب شکافهای موجود در هر یک از بخشهای پیکربندی کسبوکار، محصول و تجربه مشتری شناسایی شدند.
در مسیری دیگر، توانمندیهای کسبوکار مذکور شامل داراییهای ملموس و ناملموس طی جلسههای متعدد با صاحبان کسبوکار فهرست شد. همچنین با کمک بوم نقشه ذینفعان، وضعیت کسبوکار نسبت به ذینفعانش در دو بعد منفعت و اثرگذاری مشخص شد. در تحلیلی جداگانه، مطلوبیت و امکان حضور در بخشهای مختلف زنجیره ارزش هم سنجیده شد.
برای رسیدن به راهکارهای نهایی و از آنجایی که کسبوکار مذکور سابقه ده سال فعالیت داشته و با کسبوکاری نوپا مواجه نبودیم، از مدل شرکت شکستناپذیر الکساندر استروالدر برای تعیین گزینههای مدل کسبوکار نهایی بهره گرفته شد. در این مسیر ۲۸ الگوی کسبوکاری در سه دسته مورد بررسی قرار گرفت تا مناسبترین الگوها شناسایی شوند:
- بر هم زدن روی صحنه: تغییر در مشتری هدف و چگونگی ارایه ارزش
- بر هم زدن پشت صحنه: تغییر در نحوه خلق ارزش
- بر هم زدن فرمول سودآوری: تغییر در نحوه ایجاد سود از نظر درآمدها و هزینهها
با کنار هم گذاشتن یافتههای تحلیل صنعت، شناسایی توانمندیها و الگوهای متناسب، چهار مدل برتر شناسایی و توسعه داد شد:
- پلتفرم فروش آنلاین سبک زندگی
- بازارگاه مزونها و تولیدکنندگان کوچک
- پلتفرم جستجو و پیشنهاد هوشمند
- اشتراک پوشاک
این مدلها در ارزیابیهای گوناگون بیشترین امتیاز را به خود اختصاص دادند و بدین ترتیب به کارفرما معرفی شدند.
تحویل (Deliver)
چهار مدل نهایی پیشنهادی در قالب کارگاهی با حضور صاحبان کسبوکار ارایه شدند. ابعاد فنی و مدل درآمدی هر مدل شرح داده شد تا کارفرما بتواند با دیدی همهجانبه، مدل نهایی کسبوکار خود برای ده سال آتی را برگزیند.
با در نظر گرفتن ریسکهای هر مدل و لحاظ کردن ماموریت در نظر گرفته شده برای کسبوکار، در نهایت مدل پلتفرم فروش آنلاین سبک زندگی برگزیده شد.
بدین ترتیب در بخش پایانی همکاری، مشغول به توسعه بخشهای مختلف این مدل شامل نقشه سفر مشتری، مدل درآمدی، استراتژی رقابتی مطابق با مدل دلتا و همچنین ارایه مدل کسبوکار مکمل شدیم. هدف از این بخش، ترسیم نقشه راهی شفاف برای صاحبان کسبوکار بود تا بتوانند زیرساختهای لازم برای مدیریت تغییر به مدل جدید کسبوکار خود را ایجاد نمایند.
استقرار (Deploy)
از آنجایی که کسبوکار مذکور بخشی از یک هلدینگ به شمار میرفت که علاوه بر حوزه پوشاک در سایر صنایع نیز فعالیت داشت، لازم بود از مدل نهایی در جلساتی با حضور هیات رییسه هلدینگ دفاع شود.
بدین ترتیب و برای اطمینان از استقرار صحیح راهکار پیشنهادی خود، طرح تجاری ۳ سالهای بر اساس مدل کسبوکار جدید در قالب سناریوهای بدبینانه، واقعبینانه و خوشبینانه تدوین و به کارفرما ارایه شد. همراهی کارفرما در جلسات هیات رییسه هلدینگ به عنوان طراح و مشاور برای دفاع از پیشنهادهای ارایهشده نیز بخشی از ابتکار عمل ما برای اطمینان از استقرار کامل راهکار بود.
این پروژه به سفارش آژانس ارتباطات و بازاریابی پلاتین انجام شد.