دعوت به جلسه با یکی از کسبوکارهای بزرگ کشور، در ابتدا برای ما همراه با اشتیاق بود. مقیاس فعالیت و دامنه پروژه چشمگیر به نظر میرسید، اما در همان لحظات نخست گفتوگو نشانههایی از یک چالش عمیق مدیریتی آشکار شد.
در ظاهر، هیچ مشکلی در کسبوکار وجود نداشت. دادههای مالی، گزارشهای توسعه و شاخصهای عملکرد همه فوقالعاده بود. تنها نکته قابلتوجه، گلایه مدیرعامل بود:
تیم به اندازه کافی قدردان نیست، و تمام موفقیتها حاصل تلاش فردی ایشان است.
رای ما که تجربه حضور در پروژههای متعدد را داشتیم این نشانهها معمولاً یک پیام واضح دارند: یا دادههای عددی با واقعیت همخوان نیستند، یا فاصلهای جدی میان برداشت مدیرعامل و عملکرد واقعی سازمان وجود دارد. با وجود اصرار کارفرما برای آغاز سریع فاز توسعه، تصمیم گرفتیم یک فاز ارزیابی (Assessment) به پروژه اضافه کنیم تا تصویر دقیقی از وضعیت موجود به دست بیاوریم.
کشف / DISCOVER
دریافت دادههای مالی و فروش با یک ماه تأخیر و عبور از مقاومت مدیران فنی و پس از جلسات متعدد ممکن شد. در این فاصله تیمی از مشاوران را مأمور بازدید محرمانه از شعب و راستیآزمایی گزارشهای رضایت مشتریان کردیم. و از طرفی به بررسی نظرات کاربران در صفحات اجتماعی، گوگل مپ و … پرداختیم به شکل موازی مصاحبه با مشتریان و نظرسنجی محرمانه را نیز پیش بردیم.
نتایج کاملاً با روایت اولیه مدیرعامل در تضاد بود:
- مدیریت شعب با استانداردها فاصله قابلتوجه داشت.
- رضایت مشتریان بسیار پایینتر از گزارشهای رسمی بود.
- پس از استانداردسازی روش محاسبه سود، حاشیه سود حدود ۸ درصد کمتر از مقدار اعلامشده شد.
طبیعی بود که ارائهی این نتایج با مقاومت جدی مدیرعامل همراه شود. اما این دادهها مسیر را به سمت سؤال اصلی برد: مشکل عملکرد دقیقاً از کجا نشأت میگیرد؟
در ادامه، وارد ارزیابی فرایندها شدیم و به الگوی تکرارشوندهای رسیدیم: تقریباً در تمام نقاطی که عملکرد دچار اختلال بود، تصمیم نهایی مستقیماً توسط مدیرعامل گرفته شده بود.
گفتوگو با مدیران دو گروه را مشخص کرد:
- مدیران حرفهای که به دلیل کاهش نقشآفرینی و نبود اعتماد مدیریتی، به خروج از سازمان فکر میکردند.
- مدیرانی که تنها بخشی از «دایره وفاداران» بودند و بدون مشارکت واقعی، صرفاً مجری تصمیمات مدیرعامل محسوب میشدند.
این ساختار عملاً مسئولیت خروجیها را از مدیران سلب و همهچیز را وابسته به مدیرعامل کرده بود.
گزارش نهایی مقاومت قابلپیشبینی مدیرعامل را به همراه داشت. پروژه تا آستانه لغو پیش رفت؛ چون ما مایل نبودیم وارد فاز توسعهای شویم که بدون ایجاد زیرساختهای لازم محکوم به شکست باشد. و مدیرعامل معتقد بود ما با فاز ارزیابی زمان سازمانش را تلف کردهایم و پروژهی توسعه را عقب انداختیم.
در یکی از جلسات، برای نمایش اهمیت واقعگرایی مدیریتی، تجربهای تاریخی را روایت کردم: گزارشی مهم درباره وضعیت کشور در سال ۵۶ که هرگز به شاه ارائه نشد و بعدها بارها بهعنوان یکی از نقاط کور تصمیمگیری یاد شد. هدف، تنها یک چیز بود:
نشان دهیم حقیقتنمایی دادهها مقدمه ضروری هر اقدام توسعهای است.
طراحی / DESIGN
در نهایت، مسیر گفتوگو باز شد و اقدامات اصلاحی آغاز شد.
مجموعهای از پروژههای کلیدی برای بازگرداندن سازمان به مسیر طبیعی تصمیمگیری و عملکرد تعریف شد:
- برنامههای عملیاتی و فرایندی
- تعریف برنامههای تفویض اختیار (Delegation) برای کاهش تمرکز تصمیمگیری
- اصلاح فرایندهای کلیدی و استانداردسازی شاخصها
- طراحی سازوکارهای نظارت مبتنی بر شاخصهای عملکردی شفاف
- توسعه سرمایه انسانی و سازمانی
- مذاکره با مدیران حرفهای برای بازگشت یا ماندگاری
- حذف مدیرانی که تنها نقش تأییدکننده داشتند
- ایجاد جلسات گزارشدهی منظم
- برنامههای روابط عمومی منظم
تحویل / DELIVER
برنامههای بهینهسازی،جایگزین برنامههای توسعهای شدند و در زمان طراحی و ارائه تمام مدیران حرفهای و کلیدی که پیش از این در حال خروج از سازمان بودند درگیر شدند. جهت ایجاد همسویی سازمانی هر بخش در بهینهسازی فرایندهای واحد خود درگیر و شاخصهای عملکردی جدید به همگی ابلاغ شد.
استقرار / DEPLOY
هارمونیک در پیادهسازی این پروژهها حضور فعال داشت: مشارکت در جلسات بهینهسازی فرایند، دریافت گزارشها و تصمیمگیری بر اساس آنها، جلسات روتین با مدیران ارشد و پیادهسازی فرایندهای تفویض اختیار و اصلاح فرایندهای نیازمند بهینهسازی و همچنین حفظ بازدیدهای محرمانه.
نتایج
- افزایش ۱۲ درصدی شاخصهای رضایت مشتریان
- افزایش ۲۰ درصدی تصمیمگیریهای مستقل بدون نیاز به تأیید مدیرعامل
- افزایش میانگین ۷ درصدی بهرهوری عملکردی در بین تمامی تیمها
- کاهش ۱۱ درصدی نرخ خروج اعضای سازمان
این پروژه به سفارش آژانس ارتباطات و بازاریابی پلاتین انجام شد.